Warsztaty Luobian Huayuan Sanming - Zajęcia 1 (kohorta 2025) - Lekcja 3: „Rachunkowość zarządcza w TPS”
W dniu 18 października 2025 roku w Sali Aktywności Pracowników Luobian Fiberglass odbyła się zgodnie z planem trzecia lekcja pierwszych Warsztatów Luobian Huayuan Sanming, zatytułowana „Rachunkowość zarządcza w TPS”. Ta sesja szkoleniowa dogłębnie zagłębiła się w podstawową rolę rachunkowości zarządczej w operacjach biznesowych, odkrywając „tajemnice zysków i przepływów pieniężnych” stojące za Systemem Produkcyjnym Toyoty (TPS).
Poprzednie wyniki: Stały postęp w realizacji planów politycznych
Na początku kursu jednostki biznesowe Mingyang, Ganfeng i Luobian przedstawiły-szczegółowe raporty na temat praktycznych wyników poprzedniej lekcji na temat „Zarządzania polityką”. Zaproszony mentor Pan Luo Yijun z Oufeng Consulting w swoich komentarzach w pełni potwierdził osiągnięcia każdego zespołu, kładąc praktyczny fundament pod kolejne lekcje.
Rachunkowość zarządcza: zmiana sposobu myślenia z „księgowości” na „zarządzanie”
Istotą rachunkowości zarządczej jest tworzenie wartości. W przeciwieństwie do tradycyjnej rachunkowości finansowej skupiającej się na prowadzeniu ksiąg rachunkowych i raportowaniu, jej istota polega na byciu systemem zarządzania, który wykorzystuje dane jako język, procesy jako ścieżkę, a zyski i przepływy pieniężne jako wyniki. Pięć stowarzyszonych z Toyotą-firm z listy Fortune Global 500 korzysta z narzędzi rachunkowości zarządczej, aby przekładać cele zarządzania na praktyki produkcyjne, osiągając kontrolę kosztów i poprawę wydajności. Ich podstawowy „kod zarządzania” składa się z trzech formuł:
Zwrot z aktywów (ROA)=Marża zysku × obrót aktywami
Marża zysku=Zysk netto ÷ Przychody ze sprzedaży
Obrót aktywami=Przychody ze sprzedaży ÷ Aktywa ogółem
Mentor Luo Yijun podkreślił, że gdy przychody ze sprzedaży są ograniczone, przedsiębiorstwa muszą skoncentrować się na „obniżaniu kosztów, zwiększaniu obrotów i zwiększaniu zysków”, a kluczem do redukcji kosztów jest eliminacja marnotrawstwa.
Struktura kosztów: postęp zarządzania od „redukcji” do „poprawy”
Struktura kosztów jest podzielona na koszty produkcji (materiały bezpośrednie, robocizna bezpośrednia, koszty ogólne produkcji) i koszty nieprodukcyjne- (administracyjne, sprzedaż itp.). Mentor Luo podkreślił: zidentyfikuj 3–5 głównych marnotrawstw jako kluczowe cele poprawy. „Kaizen” (doskonalenie) koncentruje się bardziej na systematyczności, ciągłości i współpracy. Zarządzanie kosztami wymaga rozróżnienia pomiędzy aspektami łatwymi do naśladowania (osiąganie średniej w branży) i trudnymi do naśladowania (dążenie do najlepszych rozwiązań w branży). W produkcji koszty produkcji często stanowią ponad 80% kosztów całkowitych. Zmniejszenie kosztów ogólnych produkcji oznacza redukcję odpadów (co odpowiada „siedmiu odpadom”). Na poziomie organizacyjnym przełamuj bariery procesowe, promuj przepływ procesów, osiągaj minimalizację kosztów stałych oraz poprawiaj efektywność przestrzenną i czasową.
Zysk ≠ Przepływ środków pieniężnych: Istotą zarządzania jest „zarządzanie czasem”
Istotą zarządzania jest zarządzanie czasem. Wskaźnik rotacji przepływów pieniężnych jest powiązany z czasem cyklu procesu. Można to poprawić bez dodatkowych inwestycji w sprzęt, skracając czasy przezbrajania, zmniejszając stagnację i optymalizując procesy, poprawiając w ten sposób przepływ środków pieniężnych. Przepływ środków pieniężnych jest siłą napędową przedsiębiorstwa. Zysk nie jest równy przepływom środków pieniężnych: zysk jest koncepcją księgową, podczas gdy przepływ środków pieniężnych stanowi podstawę przetrwania. Dlatego firma może być rentowna na papierze, ale często „brakuje jej środków pieniężnych”.
Siedem marnotrawstw: identyfikacja i eliminacja „zabójców przepływów pieniężnych”
TPS dzieli pracę produkcyjną na-pracę tworzącą wartość dodaną, odpady i odpady przypadkowe. Wśród nich „Siedem odpadów” to kluczowe czynniki wpływające na przepływ środków pieniężnych:
Nadprodukcja
Wady/przeróbki
Nadmierne przetwarzanie
Transport
Spis
Ruch
Czekanie
Nadprodukcja to nie tylko największe marnotrawstwo, ale także „niewidzialny zabójca” przepływów pieniężnych. Identyfikacja tych marnotrawstw i stopniowa ich eliminacja poprzez „Kaizen” jest punktem wyjścia Lean Management i kluczową ścieżką do poprawy przepływu środków pieniężnych.
Zakorzenione・Przekształcenie・Wygrana-Wygrana: inspirujący rozwój od elektryka do dyrektora generalnego
W segmencie „Wspólna kawiarnia” pan Zhang Yunzhong, dyrektor generalny jednostki biznesowej Luobian Fibreglass, podzielił się swoją historią zatytułowaną „Zakorzenieni w przedsiębiorstwie od dwóch dekad, wspólnie się rozwijamy”. Opowiedział swoją drogę, zaczynając od elektryka warsztatowego w 2004 roku, stopniowo przekształcając się w Dyrektora Generalnego Jednostki Biznesowej kierującego projektem dotyczącym ciętych włókien. „Zakorzenienie w korzeniach, przyjęcie zmian, motywacja do odpowiedzialności i osiąganie-zwycięstw zespołowych” to jego główne założenia, podczas gdy „gdy strzała zostanie wystrzelona, nie ma odwrotu; bez względu na to, jak trudne jest to, znajdź zasoby, wprowadzaj ulepszenia i wytrwaj do końca” – to był jego wybór, gdy stawił czoła wyzwaniom.
To doświadczenie pozwoliło uczestniczącym studentom naprawdę poczuć, że Lean to nie tylko zimne narzędzia, ale ścieżka towarzysząca rozwojowi osobistemu.
Rozwój poprzez odpowiedzialność, przekraczanie poprzez Lean
Pani Qiu Guilan, wiceprzewodnicząca Huayuan New Materials, pełniąca rolę moderatora, przekazała w swoim podsumowaniu kluczowe spostrzeżenia: menedżerowie nie mogą obejść się bez umiejętności rachunkowości zarządczej, a personel finansowy pozbawiony nastawienia do zarządzania nie może służyć jako kluczowi pomocnicy. Stwierdziła wyraźnie, że jeżeli kierownictwo nie jest w stanie osiągnąć 10% marży zysku, nie jest ono uznawane za kwalifikujące się. Aby spełnić ten standard, należy ściśle trzymać się istoty rachunkowości zarządczej – kompresji cykli procesów, ograniczania marnotrawstwa i zwiększania wskaźników rotacji – aby osiągnąć zwielokrotnione przepływy pieniężne i pozytywny cykl operacji. Jednocześnie wspomniała, że dyrektor generalny musi być odpowiedzialny przed inwestorami, zespołem i klientami. To poczucie odpowiedzialności wobec wielu stron, pozornie ciężkie, w rzeczywistości jest katalizatorem przyspieszonego wzrostu.
Ta lekcja „Rachunkowość zarządcza” głęboko zintegrowała myślenie Lean z rachunkowością zarządczą, ujawniając, że istotą zarządzania przedsiębiorstwem nie jest jedynie dążenie do zysku, ale także zarządzanie czasem i przepływami pieniężnymi. Od analizy formuł po redukcję marnotrawstwa, od zmiany sposobu myślenia po rozwój talentów, każdy krok wskazuje na ten sam rdzeń – wykorzystanie rachunkowości zarządczej do przełożenia celów zarządzania na codzienne konkretne działania. Kiedy dane stają się językiem, a doskonalenie staje się ścieżką, Lean nie jest już tylko zestawem zimnych narzędzi, ale żywą siłą, która pomaga przedsiębiorstwom poruszać się po cyklach i osiągać trwałą rentowność, prowadząc każdego menedżera do przemiany z „księgowego” w prawdziwego „menedżera”.
